Como puede atestiguar cualquiera que haya trabajado en una oficina, una fábrica o cualquier otro lugar de trabajo, a veces los jefes tienen favoritos. Ya sea asignando los cubículos más cómodos o los mejores lugares para estacionar, o decidiendo qué opiniones tienen prioridad durante las sesiones de planificación, los líderes inevitablemente terminan tratando a algunos empleados mejor que a otros.

Eso puede parecer injusto, especialmente si no eres el favorito de tu supervisor. Pero ahora, por primera vez, la investigación muestra que, en algunos casos, los jefes parciales obtienen mejores resultados, y no solo de los trabajadores a los que tratan mejor.

« Para los líderes, tener favoritos no siempre es algo malo », explicó Haoying (Howie) Xu, profesor asistente de administración en el Instituto de Tecnología Stevens. « El favoritismo es un arma de doble filo : puede ser perjudicial para la dinámica del equipo, pero en las circunstancias adecuadas también puede ayudar a las organizaciones a tener éxito ».

En su trabajo, publicado en la edición impresa de febrero de 2023 de Personnel Psychology, Xu y sus colegas estudiaron más de 200 equipos diferentes, que comprenden más de 1100 empleados, en varias empresas chinas que representan una muestra representativa de diferentes industrias. Al encuestar tanto a los empleados como a los supervisores sobre el desempeño y la dinámica del equipo, Xu pudo revelar las formas en que el favoritismo en el lugar de trabajo interactúa con otros factores para elevar o impedir el desempeño general del equipo.

Los resultados fueron sorprendentes.

En equipos que ya estaban bien estructurados, ya sea porque algunos empleados ocupaban puestos de autoridad o porque algunos empleados tenían conjuntos de habilidades más avanzados, el rendimiento disminuía cuando los líderes tenían favoritos. Sin embargo, en equipos menos claramente estructurados, tener un jefe sesgado generalmente generaba mejores resultados, con una mejor coordinación y desempeño en todo el equipo.

« Ese es un hallazgo importante, porque la mayoría de las investigaciones anteriores se han centrado únicamente en los impactos negativos del favoritismo en el lugar de trabajo », dijo Xu. « Ahora, estamos obteniendo una visión más matizada de la forma en que los sesgos de liderazgo se manifiestan en el mundo real ».

Basándose en una rama de la ciencia de la gestión conocida como teoría del intercambio líder-miembro (LMX), que estudia las relaciones entre supervisores y empleados, Xu argumenta que los sesgos de liderazgo operan al enviar señales sobre el estado relativo de los diferentes miembros del equipo. Eso puede ser algo malo : en equipos donde ya existe una jerarquía social, el favoritismo puede crear disonancia y provocar conflictos.

Sin embargo, en los equipos que carecen de un orden jerárquico claro, los sesgos de un líder imponen una estructura y ayudan a que todos trabajen juntos de manera más efectiva. Si los miembros del equipo aún no tienen roles bien diferenciados según los niveles de autoridad o habilidades particulares, el favoritismo proporciona un marco que reduce el conflicto y aumenta la eficiencia al ayudar a los empleados a establecer una dinámica estable en lugar de simplemente enfrentarse entre sí.

« En grupos homogéneos, tener favoritos puede ser una forma de que los líderes aclaren los roles que deben desempeñar los diferentes miembros del equipo », explicó Xu. « Cuando los equipos carecen de jerarquías obvias, ayuda si el jefe envía señales claras sobre quién está en la cima y quién se espera que asuma un papel más subordinado ».

« El punto clave es que jugar como favorito tiene claros efectos positivos y negativos, por lo que los líderes deben asegurarse de que están prestando atención a cómo su favoritismo está afectando a su equipo ».

Otros factores también pueden influir en el impacto de los sesgos de liderazgo : por ejemplo, los equipos formados más recientemente se desestabilizan más fácilmente debido al favoritismo en el lugar de trabajo. Se necesita más investigación para explorar completamente la forma en que el favoritismo funciona en diferentes niveles de las organizaciones, y también para profundizar en las formas en que las interacciones de los miembros individuales del equipo se ven influenciadas por el favoritismo de su supervisor.

Por ahora, la investigación de Xu ofrece a los supervisores de equipo y a más gerentes senior una guía clara sobre cómo optimizar el desempeño del equipo. Los gerentes podrían ajustar sus relaciones con los miembros del equipo para asegurarse de que están enviando las señales adecuadas.