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¿Cuál es la mejor manera de medir el desempeño de un empleado?
Las evaluaciones de desempeño son increíblemente importantes para abordar los problemas de desempeño, recompensar la excelencia y alentar a todos a esforzarse al máximo.

Pero los líderes enfrentan un dilema común: ¿Deben comparar a los miembros de su equipo entre sí o evaluar a todos de forma independiente?
Cada opción, métricas de rendimiento relativas (o apiladas) y absolutas, tiene sus ventajas para medir los resultados y mejorar el rendimiento. Cada uno también tiene algunas desventajas importantes.
Al considerar qué opción podría ser una mejor motivación para su equipo, querrá distinguir entre dos capas de motivación, dice George Georgiadis, profesor asociado de estrategia en la Escuela Kellogg.

El primero es el grado de motivación: ¿Qué tan motivados están sus empleados? La segunda es si sus empleados están motivados para hacer lo que su empresa quiere que hagan.

« Cuando decide cómo motivar a los empleados, debe tener cuidado de no distorsionar los incentivos », dice Georgiadis. « Si creo un entorno muy competitivo, por ejemplo, corro el riesgo de acabar con la colaboración.

De hecho, incluso podría llevar a que los empleados se saboteen entre sí ».
Aquí, Georgiadis describe varias formas en que un equipo puede beneficiarse de las métricas de rendimiento relativas, así como también cuándo las métricas de rendimiento absolutas u holísticas pueden ser una mejor herramienta de motivación.

¿Cuáles son las ventajas de las clasificaciones relativas?

Los sistemas de clasificación relativa o de pila han sido populares durante mucho tiempo.

Por un lado, a menudo son relativamente simples de ejecutar: puede apilar personas en roles similares entre sí y ver quién se desempeña mejor. También tienden a proporcionar incentivos más fuertes por menos dinero. « Si estoy obligando a mi equipo a competir entre sí, estoy subiendo el listón para todos ellos », dice Georgiadis.

Además, las clasificaciones relativas son menos riesgosas para los empleados, particularmente cuando se trata de factores fuera de su control. Por ejemplo, imagine que se produce una pandemia y su equipo de ventas no puede alcanzar sus objetivos. Si son recompensados ​​en base a las ventas absolutas, la compensación de todos se verá muy afectada por razones que tienen poco que ver con el esfuerzo o el talento individual.

« Pero si se clasifican en relación con sus pares, este impacto inesperado se filtrará », dice Georgiadis.

Finalmente, las clasificaciones relativas brindan a las empresas un amortiguador útil contra la incertidumbre sobre lo que constituye un buen desempeño. Dado que cualquier empresa opera en condiciones dinámicas, puede ser difícil saber de antemano qué podría ayudar o perjudicar la capacidad de ejecución de los empleados o cómo le iría a un nuevo producto en el mercado.

« Si sus vendedores están operando en un territorio nuevo o vendiendo un producto nuevo, hay mucha incertidumbre y no sabe exactamente qué esperar », dice Georgiadis. « Pero si recompensas a las personas en relación con las demás, entonces aquellos que vendan más ganarán más ».

¿Cuáles son las desventajas de las clasificaciones relativas?

Los sistemas de clasificación relativa, que a menudo se basaban en criterios objetivos y cuantitativos, como las ventas o la productividad, tuvieron su apogeo a fines del siglo XX en grandes corporaciones como GE y Microsoft.

Hoy, sin embargo, muchas organizaciones se están alejando de este enfoque a favor de revisiones más holísticas.
Por un lado, la competencia interna asociada con la clasificación relativa no es para todos. Puede expulsar a empleados excelentes que son reacios a la cultura de perro-come-perro que puede surgir de los sistemas de clasificaci��n de pila.

También puede amenazar el trabajo en equipo.

« Microsoft era conocido por tener un sistema de clasificación de pilas y una cultura muy, muy negativa », dice Georgiadis. « Parte de eso se debió a que todos sabían que si a sus colegas les iba bien, eso perjudicaría sus propios rankings.

Por lo tanto, tenían pocos incentivos para ayudar, y un incentivo para sabotear, a sus compañeros de trabajo ».
Este miedo a que otros se adelanten puede matar la colaboración dentro de la organización, que es lo que llevó a Microsoft a deshacerse de su sistema de clasificación de pila en favor de evaluaciones más matizadas.
Es posible tener en cuenta esta tendencia al diseñar un sistema de ranking relativo basado en criterios objetivos.

Por ejemplo, algunas empresas califican a los empleados tanto por su propio desempeño individual como por el desempeño de su equipo en general. Pero esto puede causar sus propios problemas, lo que lleva a composiciones de equipo desequilibradas en las que los mejores jugadores gravitan entre sí.
« El problema con esta combinación variada es que los trabajadores a menudo aprenden unos de otros », dice Georgiadis.

« Entonces, si tienes a todas las estrellas en un equipo, no habrá mucho aprendizaje entre las estrellas porque están bien establecidas, y todos los demás no tendrán las estrellas de las que aprender ».

Cómo obtener los beneficios de ambos (y por qué es tan difícil)

¿Es posible obtener lo mejor de ambos mundos: eficiencia y competencia, así como cooperación y tutoría?
Georgiadis señala que los sistemas de clasificación relativos y absolutos se pueden utilizar de forma conjunta y eficaz. Incluso de forma aislada, los sistemas de clasificación de pilas no « eliminan necesariamente la colaboración, siempre que incorpore la colaboración en los criterios », dice.

Por ejemplo, podría usar un sistema de clasificación relativa para evaluar el desempeño objetivo de un individuo, pero también « en función de sus habilidades y destrezas cuando trabaja en equipo ». Es decir, en lugar de enfrentar equipos completos entre sí, la evaluación calificaría a los miembros individuales del equipo en términos de sus contribuciones al bien colectivo, incluido el desarrollo de otros miembros del equipo.
« Existe la idea de que se puede tener un nivel saludable de competencia y aun así fomentar la colaboración », dice Georgiadis.

« Tener una evaluación de desempeño más holística es importante ».

Una complicación de este método es que requiere que desarrolle criterios de evaluación subjetivos. A diferencia de comparar números de ventas entre los miembros del equipo, la colaboración no tiene las mismas métricas objetivas.

Por lo tanto, a menudo tiene que confiar en la retroalimentación, las revisiones de pares y las evaluaciones y recomendaciones de los gerentes.
« Tan pronto como introduces evaluaciones subjetivas, tienes otros problemas de los que preocuparte, como la confianza y la influencia », dice Georgiadis.
En última instancia, Georgiadis aconseja a los líderes que construyan sus estructuras de incentivos explícitamente en torno a sus propias prioridades.

« Pregúntese qué es lo que le importa como gerente, qué quiere que su equipo haga exactamente, y luego págale para que lo haga. Si quiero colaboración, por ejemplo, debo incentivar la colaboración. Una forma de hacerlo es pagar en función de cómo están colaborando ».